Hvorfor koster service mere?
- Kommentar af John Seddon
I juli sidste år sendte “In Business” (radio 4 i England) et program med titlen “Hvorfor koster service me-re?”. Jeg ville gerne kunne sige, at denne artikel er inspireret af programmet, men jeg blev ikke inspireret af indholdet. Det var blot ’mere af det samme’ fremlagt af dem, der ikke kan se længere end deres egne inte-resser. Derimod følte jeg mig tvunget til at skrive, fordi programmet eksemplificerede en forældet debat.
Når der endelig var glimt af en bedre måde at takle service problemer, blev det afvist snarere end udforsket – en naturlig konsekvens af at starte med det forkerte udgangspunkt og perspektiv. Programmet havde de sædvanlige deltagere: en kundeservice konsulent, en strategi konsulent, en fremtids-forsker, en repræsentant fra et institut for kundeservice samt folk, der arbejder i service organisationer.
Ingen stillede spørgsmålstegn ved, om kundeservice skulle kunne retfærdiggøre et institut; implicit antages det, at kundeservice i sig selv er en industri. Hvis der blev sat spørgsmålstegn ved dette, ville vi finde ud af, at idéen om et institut til en funktion fører os i den forkerte retning. Et institut ville uundgåeligt reagere på behov, som de opfattes af dets medlemmer og disse medlemmer, formulerer deres problemer ud fra det forkerte synspunkt – jeg vender tilbage til dette, når jeg diskuterer call centre.
For at starte fra begyndelsen: Det nuværende problem består i at selv om virksomheder bruger flere og flere ressourcer på service, så er antallet af tilfredse kunder dalene. Der er en kløft mellem forventninger og levering. Call-centre ‘fabrikkernes’ indtog og frustrationen med ‘tryk 1,2 eller 3 for X,Y,Z’ kundeservice, synes ikke at levere løsningen på problemerne. Hvad bruger virksomheder egentlig penge på? Call-center fabrikker – bygninger og teknologi – og træning og videreuddannelse af deres medarbejdere.
Call-centre lever ikke op til forventningerne. I mange tilfælde ved jeg, at det planlagte antal ansatte i call-centre er blevet overskredet. Ledere er tvunget til at ansætte flere for at skabe mere kapacitet, fordi antallet af opkald altid overskrider forventningerne – og de ved ikke hvorfor. Hvorfor bruger ledere ressourcer på at træne de ansatte i at give god kundeservice? Fordi de tror, det er de ansatte der gør forskellen.
De tager fejl.
Repræsentanten fra instituttet for kundeservice argumenterede for at hvis folk havde autoritet og ansvar, så ville kunderne få god service. Er dette ikke tilfældet bliver kunden utilfreds. Således fremlægges argumentet: vi skal træne vores ansatte. Top ledelsen, forsikrede han, er nødt til at investere i træning for at udvikle medarbejdernes holdning. Han sagde at investeringen er signifikant både mht. tid og omkostninger og man skulle forvente, at det tager omkring 3-4 år at forvandle en organisation til en god service organisation. Han beder ledere om at tro, at ’forandring tager tid’. Ledere burde faktisk stille spørgsmålstegn ved værdien i denne investering. Hvorfor skal det tage så lang tid at gøre noget så simpelt?
Gør vi de forkerte ting?
Kundeservice konsulenten støttede argumenterne for træning af de ansatte. Der er ingen tvivl om, at han tjener store summer på at træne de ansatte i kundeservice holdninger og adfærd. Når resultaterne er dårligere end forventet, opfordrer han sine klienter til at gøre det samme igen. I virkeligheden ligger problemet i systemet – lige meget hvor meget træning i kundeservice du giver de ansatte, vil det ikke ændre det faktum, at kvaliteten af den leverede service skyldes systemet – dvs. hvordan arbejdet er designet og hvordan det ledes. Dette er ledelsens ansvar.
Strategi konsulenten rådede ledere til at være varsomme i forbindelse med rekruttering. Det er afgørende, argumenterede han, at man finder medarbejdere, der kan tage ansvaret for at løse kundernes problemer. Råd som disse fører ledere i retning af at betale store summer for udvælgelses tests. Som den berømte Dr Deming observerede: enhver der har blot den mindste forståelse for teorien om variation, ville opgive udvælgelses tests.
Hvad mente han med det? Ganske simpelt så afhænger de ansattes præstation meget mere af det system, de arbejder i, end deres personlige karakteristika. Strategi konsulenten foreslog at virksomheder udvalgte deres service segment og derefter designede den service, de ville tilbyde. I forbindelse med en sammenligning mellem British Airways og Easyjet, argumenterede han for at de to virksomheder havde udvalgt ’forskellige markedssegmenter’.
Dette forbløffer mig. Som en kunde hos begge virksomheder kan jeg ikke forstå dette; de må da klart gå efter det samme marked – folk der vil fra A til B. Servicen betyder noget lige meget hvilket luftselskab, jeg flyver med, og det handler om bekvemmeligheden og prisen der følger med at flyve med dem; flyver og ankommer vi til tiden; hvordan de ansatte generelt behandler mig, og hvordan organisationen opfører sig når noget går galt.
Og jeg må sige, jeg har erfaring med begge virksomheder, når noget er gået galt. Ligesom repræsentanten fra instituttet mente fremtidsforskeren, at forandring tager tid og at service skal udvikles gennem investering. Han pointerede ganske rigtigt, at udvandingen af begrebet ’kunde’ har medført forvirring. Folk der rejser med tog er passagerer, folk der er på hospitalet er patienter. Ved at behandle hver af disse grupper som kunder fører lederne væk fra organisationens formål.
Da programmet bragte et indslag fra en kommune, skete der noget utroligt. Kommunen var kommet på en fantastisk idé: de ville besvarer kundernes spørgsmål i transaktions øjeblikket. Hvis nogen ringede med et spørgsmål, ville det blive besvaret eller efterfølgende løst, og personen som tog opkaldet fra kunden ville vende tilbage til kunden. Wow! Hvordan reagerede kommentatorerne på dette? Ved at antyde at dette er farligt! Når alt kommer til alt, vil dette medføre at kundernes forventninger forhøjes.
De fangede ikke pointen. Pointen er meget enkel – omkostningerne i service er alle relaterede til at man gør noget forkert. De høje omkostninger som call-centre oplever, er alle relaterede til det faktum, at de håndterer et stort antal opkald, som jeg vil kalde ’ikke værdiskabende’ efterspørgsel – opkald som skyldes at organisation ikke har gjort noget, eller ikke har gjort det rigtigt i første omgang. Dette er årsagen til at organisationer bygger flere call-centre eller ansætter flere kundeservice konsulenter – de reelle omkostninger er skyldes en forkert opfattelse af arbejdets natur.
Alarmerende nok betaler virksomheder som har outsourcet deres call-centre aktiviteter for at deres leverandører håndterer den ’ikke værdiskabende’ efterspørgsel. For at bruge et Japansk udtryk, så æder leverandørerne deres ’muda’ (spild), og virksomheden betaler for det. De reelle omkostninger forbundet med interactive ‘computer’ services er de kunder, der frafalder, fordi de ikke kan finde det, de gerne vil have. Det er de kunder, der forvilder sig på afveje i systemet (‘skøre folk’), fordi de ikke udtrykker deres problem på samme måde, som organisationen gør det.
Jeg tror at denne kommune kunne lære disse konsulenter en ting eller to. Omkostningerne forbundet med service falder kun, hvis du gør det rigtigt. Så undgår du en kæmpe omkostning – spild. Det er enkelt, men går ud over de fleste lederes forståelsesramme. Ledere behandler deres serviceorganisationer som fabrikker, og de tror at ’problemet ligger hos de ansatte’. Ud fra dette perspektiv giver det umiddelbart mening at investere i træningsprogrammer, som du ‘får mere ud af dine ansatte’.
Dette er en misforståelse. Det er den måde arbejdet er designet og hvordan det ledes, der er problemet, og dette er ledelsens ansvar. Service omkostningerne stiger p.g.a. den made ledere tænker og arbejder. Hvis lederne ændrer den måde, de tænker på designet og ledelsen af arbejdet, sker forandring hurtigt. Servicen forbedres og omkostningerne falder. Service koster mere fordi lederne designer serviceorganisationerne efter ‘forskrifterne’ – dem i hierarkiet, som beslutter hvad de ansatte skal gøre for kunderne, hvilke procedure der skal følges, scripts osv.
Ledelsens forskrifter er indpakket i organisationens praksis med mål – lederne måler hvor meget de ansatte producerer. Den bedre metode at designe og lede service er at arbejde ’udefra og ind’ i stedet for ’top down’. Det betyder at man designer ud fra efterspørgslen. Denne idé blev først udviklet til produktion og har æren for den utrolige succes Toyotas Produktions System har opnået. I service organisationer, hvor der ikke produceres noget, kan man opnå betydelige forbedringer i præstationen hurtigt. Det kræver kun at lederne er parate til at ændre den måde de tænker på.
Oversat til dansk fra ”Why is service costing more?”, John Seddon, Visting Professor, Cardiff University, Managing Director Vanguard Ltd.