Hvordan rister du din toast?                                                            En kvalitetsguru fra 80erne sagde engang: ”lad os riste toast på den amerikanske måde: jeg brænder den på, og du skraber!”. Guruen hed W. Edwards Deming, og han refererede til den daværende fremgangsmåde i de fleste amerikanske produktionsvirksomheder. Her fokuserede man så meget på at holde enhedsomkostningerne nede ved at producere en masse varer rigtig hurtigt, at man efterfølgende måtte bruge rigtig meget tid og omkostninger på at rette de fejl, der forudsigeligt blev lavet. Deming’s pointe er naturligvis, at dette er en bekostelig affære; kunne man blot producere korrekt første gang, så ville kvaliteten forbedres mens omkostningerne ville falde.

Hvor logisk dette end må lyde, så er vores organisationer i dag typisk bygget på tanker om design og ledelse udviklet i disse amerikanske produktionsvirksomheder. Det er traditionel ledelsestænkning – fokuseret på lave enhedsomkostninger –, der siger, at vi som ledere skal designe vores organisation i funktionelle hierarkier, måle præstation ud fra targets, standarder og aktivitet, motivere medarbejderne med bonusser og salgsmål, og en norm, som lader os forstå, at vores fornemmeste opgave som ledere er at lede medarbejderne og vores budget. Desværre resulterer dette oftest i organisationer, der er spækket med spild.

Produktionsvirksomhederne er så småt kommet efter det, men vores serviceorganisationer i dag er godt i gang med at lave toast på amerikansk!

Amerikansk toast i danske serviceorganisationer                        For at give dig et billede af, hvordan toast på amerikansk ser ud, vil jeg bede dig tænke tilbage på sidste gang, du som kunde havde kontakt med en servicevirksomhed – privat eller offentlig. Hvordan var denne oplevelse for dig? Fik du det, du ønskede rigtigt første gang, eller oplevede du et væld af omstillinger, manglende ekspertise, forkerte informationer, lang ventetid osv.? Er det sidste tilfældet, så ved du hvordan toast på amerikansk smager.

Et resultat af den traditionelle ledelsestænkning i vores serviceorganisationer er typisk opdeling af servicen i specialistfokuserede front/back-office funktioner. Vi har altså en række medarbejdere, som udfører arbejdet, og en række medarbejdere, som fungerer som ansigt til kunden. Herefter giver vi hver afdeling en række targets, standarder, service level agreements, aktivitetsmål etc., og vi som ledere fokuserer på, hvor godt hver funktion lever op til de budget-relaterede mål. Kundeservicecentre designes typisk efter disse principper. Uheldigvist fungere dette bare ikke, og vi oplever en service, der er designet omkring traditionelle masseproduktions principper, og ikke omkring hvad der betyder noget for dig som kunde. Det mest paradoksale og kontraintuitive er, at denne dårlige service bliver leveret til meget høje omkostninger!

Vi skal ændre den måde, vi tænker på!                                         Den måde, vi som ledere tænker på i forbindelse med design og ledelse af organisationen, er bestemmende for, hvordan organisationen fungerer som et system. Og dette er bestemmende for, hvor godt organisationen præsterer! Toyota viste vejen. Her tænkte man anderledes om design og ledelse af organisationen. Resultatet var et helt nyt produktionssystem, der med tiden har vist sig at være verdens bedste. Ønsker vi at kopiere Toyota, kan vi ikke blot kopiere værktøjskassen brugt i systemet. Vi skal kopiere den måde, de tænker på hos Toyota. Det kaldes System Tænkning.

System Tænkning i vores serviceorganisationer drejer sig om at designe vores organisationer udefra og ind i stedet for hierarkisk. Vi skal fokusere på, hvad vores kunder faktisk efterspørger; hvad de siger, hvordan de siger det, og hvad der betyder noget for dem. Dernæst skal vi designe vores serviceflows på en sådan måde, at vi kun udfører det arbejde, der skaber værdi for kunden. Hvis vi leverer det, der i kundens øjne er værdifuldt og kun det, har vi automatisk sørget for, at intet spild eksisterer. Vi skal måle succes ud fra, hvor godt organisationen som system leverer det, kunderne efterspørger, og vi skal lade vores medarbejdere benytte disse mål til konstant at eksperimentere med nye og bedre arbejdsmetoder. Som ledere skal vi konstant søge at forstå hvor godt systemet - ikke de enkelte funktioner - præsterer, og ud fra denne viden træffe de rigtige ledelsesbeslutninger. Beslutninger, der er direkte baseret på en faktisk viden om, hvad der sker i arbejdet og ikke en uvilkårlig rapport fra det seneste konsulenthus.

Hvis vi ændrer den måde, vi tænker på, vil ændringerne i systemet være åbenlyse. Ligesom de var hos Toyota. Og som konsekvens vil du opleve en bedre service til lavere omkostninger. Et resultat mange traditionelle ledere kæmper med forstå...

…Er du i tvivl om du rister toast på den amerikanske måde i din serviceorganisation?                                                                Brændt toast i en service organisation kan have mange ansigter. En af de mest prominente er Failure Demand – ikke-værdiskabende efterspørgsel – dvs. efterspørgsel, der er forårsaget af et mislykket forsøg på at gøre noget, eller gøre noget rigtigt for kunden.

Så her er en idé. Placer dig i et par dage dér, hvor dine kunder interagerer med din organisation. Lyt til al efterspørgsel, der rammer organisationen. Skriv efterspørgslen ned i kunde-termer og vurder og det var Failure Demand. Efter endt øvelse udregn hvor stor en del af efterspørgslen, der var brændt toast. Er du overrasket?

Med venlig hilsen

Kristian Astrup Nielsen

Direktør, Vanguard Danmark