Hvorfor gør vi det så kompliceret?                                                 Forleden ringede jeg til min mobiltelefon udbyder for at få hjælp til opsætning af e-mail indstillingerne på min nye telefon. En meget simpel forespørgsel. Efter få ring blev jeg mødt med en venlig elektronisk damestemme (IVR), der på trods af fire valgmuligheder ikke havde én, der passede mig. Efter et par tilfældige tryk endte jeg i en kø, og 15 min senere kom jeg igennem til en medarbejder, der spurgte mig om en række ting, der intet havde at gøre med mit problem. Efter 6-7 minutter oplyste han mig, at han ikke kunne hjælpe, men han omstillede mig venligt til den rette afdeling. Endnu en kø, endnu 10 minutters venten. Mit gode humør var ved at være opbrugt, da jeg endelig kom igennem til én, der kunne hjælpe med mit problem. Jeg overvejede, hvor mange, der var lige så tålmodige som jeg.

Hvis man beskuer min mobiltelefon udbyders organisation fra et kunde perspektiv, er ovenstående et eksempel på meget dårlig service. Og det rejser en række vigtige spørgsmål: Hvorfor bruge en IVR, når der ikke er valgmuligheder for kunder som jeg? Hvorfor give medarbejderne scripts, der får dem til at stille mig en række spørgsmål, der er totalt irrelevante for mit problem? Hvorfor kaste mig rundt mellem afdelinger fra kø til kø? Hvor mange kunder har samme oplevelse? Hvad er de totale omkostninger (tid, penge, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed) ved at have mig hængene i systemet så længe?

Problemet er, at service organisationer, i takt med at de er blevet større og større, har udviklet sig til service ’fabrikker’. Fabrikker, der har fundet meget inspiration fra industrien. I produktionsorganisationer er operationen meget forudsigelig, da man kan planlægge hver dags/uges/måneds produktion ud fra forecast eller faktisk forbrug. Dette betyder, at der er forholdsvist lidt variation i det arbejde, der bliver udført, hvilket betyder, at man med stort udbytte kan benytte standarder, takt tider, 5S osv.

Service organisationer adskiller sig dog fra produktionen på et meget væsentlig punkt: Der er meget større variation i arbejdet (efterspørgslen), da kunden er direkte involveret i udførslen af produktet. Dette betyder, at værktøjerne fra produktionen simpelthen ikke egner sig til service, da de var designet til at løse problemer i en kontekst med lav variation. Resultatet ved benyttelse af standarder, Service Level Agreements, targets og scripts i en service organisation med høj variation i kundernes efterspørgsel er, at man hæmmer organisationens evne til at imødekomme efterspørgslen. I sidste ende betyder dette for kunderne, at de bliver henvist fra afdeling til afdeling;  de bruger en masse spildtid på at opnå den ønskede service; de bliver frustrerede og får et dårligt indtryk af virksomheden. For virksomheden betyder det, at omkostningerne i forbindelse med betjening af kunden stiger og stiger for hver berøring kunden har med en ny afdeling (en indsigt få virksomheder har, da kundens end-to-end omkostning er spredt over flere budgetter).

Så her er en idé: Tag en tilfældig kundes efterspørgsel. Følg flowet for opfyldelsen af denne efterspørgsel. Notér alle de scripts, SLA’s, targets eller standarder, som ville have en indflydelse på udførselen af arbejdet i forbindelse med end-to-end servicen for den specifikke kunde. Gentag derefter øvelsen for ti andre kunder. Spørg derefter dig selv: ”hjælper eller hindrer disse i at absorbere variationen i efterspørgslen fra kunderne?”.

Hvis du arbejder i et system med stor variation i efterspørgslen og dermed arbejdet, vil standarder, scripts, targets, SLA’s osv. altid øge dine omkostninger og forværre din kundeservice. Og hvad vil konsekvensen være for dine medarbejderes arbejdsglæde?

Med venlig hilsen

Kristian Astrup Nielsen

Direktør, Vanguard Danmark