Definitionen af galskab

Et godt gammelt citat fra Einstein siger, at definitionen af galskab er ’at blive ved med gøre det samme, men forvente et anderledes udfald’. Det han mente var, at man ikke kan løse de problemer, man oplever, med det samme tankesæt, som skabte problemerne i første omgang, og hvis han har ret heri, så foregår der meget galskab i vores service organisationer i dag.

Tag den økonomiske situation i øjeblikket. Kredit krisen har afskrækket bankerne fra at låne til os, og det har lagt en naturlig dæmper på vores forbrug. Et dæmpet forbrug betyder lavere omsætning for mange virksomheder, og for at beskytte bundlinjen fører dette i mange tilfælde til den traditionelle reaktion: Fokus på omkostningsminimering.

Og hvad betyder dette så for service organisationen? Det overrasker nok ikke mange, at den største omkostning i service organisationer er medarbejderne. De vil derfor ofte blive berørt, når direktionen salami-skærer budgettet for at finde de fornødne millioner. Spøgsmålet er blot, om denne traditionelt set meget forudsigelige reaktion er den rigtige? Ved vi nok om, hvordan denne beslutning vil påvirke kundernes oplevelse af den service, der udbydes, og hvordan medarbejdernes moral påvirkes? Typisk er svaret ’nej’, og konsekvenserne af dette omkostningsminimerings fokus kan være vidtrækkende.

En system tænker vil forstå, at den kontra-intuitive sandhed i service organisationer er, at hvis man fokuserer på at lede og ultimativt reducere omkostninger, vil omkostningerne stige. Hvorfor? Fordi omkostninger er et symptom på, hvordan service organisationen som et system fungerer. Forbedringsinitiativer bør derfor ikke fokusere på omkostninger, men  i stedet fokusere på årsagerne til omkostningerne.

Lad os tage et eksempel. Ledelsen af en af Europas største el og gas udbydere valgte at outsource deres kundeservice center til Indien. Business casen viste, at omkostningerne forbundet hermed var blot en fraktion af have den samme funktion placeret i Europa. Det var en let beslutning for ledelsen. Da initiativet var gennemført var alle tilfredse med den opnåede besparelse. Dvs. de var tilfredse indtil de oplevede en massiv stigning i arbejdsbyrden i deres back office funktioner. Der var noget der ikke passede sammen. Da ledelsen gennemførte en systemisk analyse af organisationen opdagede de et skræmmende scenarie.

De opdagede, at op mod 80% af de opkald, der blev modtaget i Indien var Failure Demands. Dvs. opkald, der var genereret af et mislykket forsøg på at gøre noget, eller gøre noget rigtigt for kunderne. Da de fleste af disse var et symptom på noget, der ikke fungerede i back office funktionerne, kunne de indiske medarbejdere ikke behandle opkaldet, så opkaldene blev derfor via IT sendt tilbage til Europa. Ledelsen indså, at den indiske operation havde institutionaliseret en kæmpe mængde spild i deres system, på trods af, at omkostningerne i Indien var lavere. De traf derfor beslutningen om at flytte kundeservice centret tilbage til Europa, og fokuserede i stedet på, hvordan de kunne fjerne årsagerne til den store mængde Failure Demand. Årsager, der alle var et resultat af dårligt flow i de lokale operationer.

Se, den system tænkende service organisation fokuserer ikke på omkostninger; den fokusere på årsagerne til omkostningerne. Og årsager til omkostninger er altid at finde i dit flow. Hvis du fx forstår hvor meget Failure Demand dine kunder forudsigeligt placerer på din organisation, kan du spørge dig selv ’hvorfor sker dette?’. Svaret vil altid være at finde i dit flow. Hvis du fjerne årsagerne vil omkostningerne forsvinde permanent som konsekvens. Altid. Sådan bryder du galskaben…

Kristian Astrup Nielsen

Vanguard Danmark