Lederskab i det nye årti                                                                 I det forgange år havde jeg den fornøjelse at indlede et samarbejde med to seniorledere i en stor anerkendt serviceorganisation. Da vi mødtes første gang, bad jeg dem om at bruge den næste dag i arbejdet; det vil sige dér, hvor der bliver udført arbejde, der er rettet mod at tilfredsstille efterspørgsel fra kunderne. Opgaven gik ud på, at skulle observere, hvordan arbejdet udføres, og derefter reflektere over, hvorledes de ville kunne hjælpe med at forbedre arbejdet.  

Dagen efter ledernes fieldworkdag mødtes vi igen, og jeg var fuld af forventning. Leder 1 fortalte fuld af iver om, hvordan han havde lyttet til kunder på telefonen og efterfølgende fulgt arbejdsflowet. Han berettede om utilfredse kunder, medarbejdere der ikke kunne hjælpe og en frygtelig masse håndtering af arbejde fra én medarbejder til den anden. Efter lange overvejelser natten over mente han, at han havde identificeret nogle mulige årsager til klagerne i selve arbejdsflowet, men han var nået frem til den konklusion, at han blev nødt til at bruge mere tid i arbejdet for at forstå årsagerne bedre. Derefter ville han hjælpe medarbejderne med at udrydde disse.

Erfaringen fra leder 2 var en ganske anden. Han berettede, hvordan han havde brugt dagen med at lære medarbejderne at kende - deres styrker og svagheder - og han kunne i sandhed fortælle om medarbejder x, der havde 3 børn, spillede klaver i fritiden og havde problemer med konen derhjemme. Han kunne også fortælle, at der var klare mangler på arbejdsmoral i visse teams, og at enkelte medarbejdere havde stort behov for one-to-one coaching i at udføre arbejdet mere produktivt. Og dette skulle være hans fokus fremover, berettede han.

Samme øvelse. To vidt forskellige perspektiver. To vidt forskellige erfaringer og forbedringsfokus.

Situationen ovenfor sætter traditionelle ledere på en stor prøvelse. Oftest er de ikke vant til at befærde sig i arbejdet, men bruger hovedparten af deres tid på at læse og besvare e-mails, læse og skrive rapporter, deltage i møder og kigge på performancetabeller. Alt sammen nødvendigt i den nuværende struktur, men værdiløst fra et systemisk perspektiv.  

Det kan måske overraske, at der ikke findes en generelt accepteret definition på lederskab i management litteraturen. Det er lidt ligesom med intelligens; vi tror alle, at vi ved, hvad det betyder, og derfor undgår vi strenge definitioner. I stedet er lederskab blevet synonym med, hvad den akademiske litteratur og forskellige managementkurser foreskriver. Der er således bestemte lederskabskarakteristika som: at være troværdig, karismatisk, visionær, målrettet, have selvtillid og være handlekraftig. Lederen skal udfordre status quo, være en rollemodel, give medarbejderne ansvar osv. Der er ’store’ ledere; der er ledere, der udvikler deres medarbejdere og dem, som udviser organisationens værdier.  

Og det er vel i og for sig svært at være uenig i.  

Fra et systemisk perspektiv er definitionen på lederskab simpel. Det drejer sig om at forstå organisationen som et system, og derefter udføre handling på systemet ud fra denne viden. Man skal arbejde på at forbedre arbejdet med medarbejderne. Præcist som den første leder i eksemplet ovenfor. Hvis en serviceorganisation har ledere, der bruger tid på at forstå organisationen ’ude fra og ind’, og som har den drivkraft, der skal til for at skabe de nødvendige forandringer i systemet, vil kunde- og medarbejdertilfredsheden stige, mens omkostningerne vil falde. Og mon så ikke positive tillægsord som dem oven for vil drysse ned på lederen?! 

Jeg håber, at det næste årti kommer til at repræsentere dén udfordring, som dansk ledelse har brug for til at drive danske serviceorganisationer sikkert ind i fremtiden. Det er mit håb, at Lean ledelse går fra at være værktøjsfokuseret til at udfordre tænkning, og jeg håber, at danske ledere tager sig den tid dette vil kræve.  

Godt nytår! 

Kristian Astrup Nielsen

Direktør , Vanguard Danmark