Er dine idéer og forslag til forbedringer de rigtige? (...og hvordan kan du vide det?)                                                             Jeg læste for nyligt en bog om lean, der bl.a. lagde meget vægt på, at lean jo handler om løbende forbedringer. Det er hjertet i lean og det, der skal sikre, at det ikke blot bliver til kortvarige procesforbedringer. Derfor er det vigtigt, at have fokus på ’muligheder for forbedringer’, eller sagt på en anden måde – forbedringsforslag. Logikken siger, at jo flere forbedringsforslag vi laver, desto bedre er vi til at opnå løbende forbedringer.  Derfor er det nærliggende at indføre sessioner, hvor der fokuseres på at generere idéer, og disse idéer kan man så forsøge at få implementeret. For at tjekke, at man gør det godt, kan man efterfølgende lave et system, der overvåger, hvor mange forbedringsforslag der bliver gennemført vs. hvor mange der bliver genereret. Hvis andelen af indførte idéer er stor, klarer du dig bedre, end hvis den er mindre. Voila!

Forfatteren siger, at man ’selvfølgelig skal passe på at man ikke måler det forkerte, fordi man får det, man måler’, men selvmodsigelsen opstår når man i andet åndedrag foreslår mål, der kan drive den forkerte adfærd. Hvis ledelsens fokus og det, der betyder noget og det der bliver målt på er, hvor god hver enkelt afdeling er til at konvertere forbedringsforslag til faktiske forbedringer, vil medarbejderne så ikke gøre alt de kan for at opnå dette? Selv hvis dette betyder, at de ikke nødvendigvis gør det rigtige? Hvis man måler udførte forbedringsforslag i kvantitet, måler man så også den efterfølgende effekt af idéerne? Og hvordan ved man i første omgang, om det er et godt forslag eller en god idé, man fører ud i livet? Er alle idéer gode? Kan én rigtig god udført idé være bedre en ti halv-gode? Og måske vigtigst af alt, har vi indsigt i de udførte idéers effekt på resten af systemet? Som W. Edwards Deming sagde, er optimering af et system ikke det samme som at optimere hver enkelt del af systemet...  

For mig betyder kvantitet i antal udførte forbedringsforslag intet. Det vigtige fra mit synspunkt – og der hvor du dermed starter – er, at dine har medarbejdere har en klar forståelse af, hvad deres formål med arbejdet er, set fra en kundes perspektiv. Dette skaber et klart fokus på, hvad organisationen/systemet søger at opnå, og medarbejderne har derfor den indsigt der skal til for at ’se’ hvilke problemer, de har behov for at løse. Hvis man forstår, hvilket problem, man prøver at løse, er vejen til forbedringsforslag åben, og man behøver ikke måle kvantitet på dette, da udførelsen af idéerne sker hele tiden i arbejdet. Ved at gøre idégenerering og udførelse til en målbar størrelse bliver fokus at nå målet og ikke at nå formålet. Taichii Ohno lærte os, at vi ikke må kodificere metoderne bag Toyotas Produktions System. Disse målesystemer for forbedringssystemer er et eksempel på, hvordan en kodificering af metode risikere at fokusere formålet i arbejdet på det forkerte. Jeg har set masse af idégeneringstavler, hvor det er tydeligt at medarbejderne har vredet de sidste hjerneceller for at komme på nye idéer til forbedring for at se så godt ud som muligt til næste review af måletavlen.  

Giv i stedet medarbejderne klarhed over formål, og lad dem så selv finde på mål, der er relateret til dette formål, og som viser variation over tid. Lad medarbejderne benytte disse målinger til læring og forståelse af selve arbejdet. Hvis medarbejderne har mål, der fortæller dem, hvor godt arbejdet fungerer og hvorfor/hvorfor ikke, så opnår de en indsigt i, hvilke problemer, der skal addresseres. Når vi forstår problemerne og har udført handlinger (forbedringsforslag) for at fjerne disse problemer, vil vi få arbejdet til at fungere bedre, og målingerne vil efterfølgende fortælle os, hvorvidt eksperimenterne virker eller ej. Viser målingerne at forbedringsforslaget ikke virker, har vi lært noget – og så prøver vi noget andet og ser, om det virker. DETTE er hjertet i kontinuerlige forbedringer.  

Og så har vi slet ikke nævnt ledelsens rolle i forbedringsforslags manegen, men dette må blive et tema for et senere nyhedsbrev.  

Kristian Astrup Nielsen

Direktør , Vanguard Danmark